koronavirüs

Koronovirüs ve Karanşebeş Savaşı

1788 yılının serin bir Eylül akşamıydı.

100.000 askerden oluşan Avusturya ordusu savaştan bir gece önce Karanşebeş adlı bir kasabanın yakınlarında kamp kurdu.

Timiş Nehri’nin öte tarafında Türklerin bulunduğuna inanıyorlardı. Bunu anlamak için Hussar adı verilen hafif süvari bilrliklerini nehrin karşı kıyısına gönderdiler.

Süvariler Türkleri bulamadılarsa da dönüş yolunda Macar çingenelerle karşılaştılar ve onlardan bir kaç varil  schnapps adında bir tür akollü likör satın aldılar.

Bu lezzetli ve içlerini ısıtan içkinin tadına bakmak ve üstelik bu keyfe para vermeden ortak olmak isteyen başka bir Avusturya piyade birliği ile süvariler arasında, doğaldır tartışma başladı.

İtiş kakış çok kısa sürede karanlığın ve alkolün de etkisi ile silahlı çatışmaya dönüştü, askerler havaya, karanlığa, birbirlerine silah sıkıyorlardı.

Üstelik hala nehrin Türklerin bulunduğu sanılan tarafındalardı ve gerçekten de Karanşebeş’te Avusturya kampında bulunan öte taraftaki diğer askerler olan biteni anlamaya çalışarak uzaktan sessizce izliyorlardı. Rahatsız olmuş, korkmuş ve endişelenmişlerdi.

İşte tam bu sırada içlerinden biri, belki de kavgayı durdurabilmek adına, “Türkler geliyor” diye bağırdı.

Herkes Türklerin kampa baskın yapmaya geldiğine hızla inandı. Avusturyalılar bütün gece boyunca karanlıkta Türkleri öldürdüklerini sanarak Avusturyalıları vurdu. Karanlıkta kıpırdayan herşeye ateş açıyorlardı. Kaos sabaha karşı Avusturya ordusunun dağılarak kampı terk etmesiyle son buldu.

İşin aslı şuydu ki o gece kilometrelerce uzakta olan Osmanlı Ordusu iki gün sonra Karanşebeş’e vardığında yaklaşık 10.000 Avusturya askerinin cansız bedeni ile karşılaştı.

Avusturya ordusu kendi kendine muhteşem bir yenilgi hazırlamıştı. Üstelik yenilmek için bir düşmana bile ihtiyaç duymamıştı.

Korku, panik, kaos ve belirsizlik Avusturya ordusunu darmadağın etmiş, kendi kendini yok etmesine neden olmuştu.

En büyük zayıflığımız kendi kendimizdir aslında. Yaşam kendi içinde sonsuz olasılıkları ile birlikte gelir ama bizi ilerleten şey yeniden düzen kurabilme yeteneğimizdir kanımca.

Gün gelir mikron seviyesinde bir yarı-canlı* milyarlarca insanın binlerce yıllık düzenini alt üst eder ve insan – ama sadece insan, yeniden ve farklı bir düzeni kurabilmek için yine uzun ve zorlu bir yolculuğa çıkabilir.

Koronavirüs kuşkusuz insan dünyası için farklı ve güçlü bir tehdittir.

Ancak yeni dünyayı inşa edecek olan korkularımız, endişelerimiz veya belirsizlik içinde kendimizi kapattığımız sıcak ve güvenli evlerimizde kurduğumuz minimal ve pasif yaşam modellerimiz değildir.

Bunlar olsa olsa yeni yolculuğumuzun başlangıç noktasıdır. Tıpkı kaostan doğan düzen gibi biz de korkularımızdan ve evlerimize sığdırdığımız pasifize yaşamlarımızdan sıyırılıp korkumuzun içindeki cesareti, bireyi bireyde hapseden zihniyetin kökündeki dinamizmi, yani insanın içindeki kolektif ve dayanışmacı özü ortaya çıkarabiliriz.

…çünkü insan, açıkça, bir tür olarak varlığını kolektif başlatma yetisine borçludur.

Ve bunu evlerimize kapanarak, sanal görüntülerin arkasından gelen teneke tonlu seslenişlerimizle yapamayız.

Evet şu anda ve bir süre daha, ayrı ve izole yaşamamız, evde kalmamız gerektiği doğrudur ve böyle de olacaktır ama nihayetinde dokunmamız gerekir karşımızdakine, gülümsememizin enerjisini aktarmamız, güven telkin etmemiz, gözümüzdeki ışığa şahit olmasını sağlamamız gerekir.

İnsan tek ve ayrı kalamaz. Uzaktan sevemez. Milyon renkli ekrana sarılamaz. İnsan insanla çoğalır. Fazlası haline gelir. Dünkü insandan fazlası, yarınkinden azı.

Muhtemelen gelecek yüzyılın saygın tarihçileri, dijital çağın başlangıcı olarak tam da içinde yaşadığımız bu günleri işaret edecek ve yaygın bir kabul olarak  Modern Çağ’ın bittiği ve Dijital Çağ’ın başladığı tarihi, akıllı telefonların piyasaya sürüldüğü günleri değil, Koronavirüs’ün bir pandemi olarak, ulus devletlerin güçlü ve gururlu devlet başkanlarının yüzlerce kameranın önünde ardı ardına, tıpkı Avusturya ordusunun kendi teslimiyetini kendi kendine kabul ettiği gibi ruhsuz ve naçar ifadelerle tüm dünyanın insanlarına veya insan dünyasına ilan ettiği günlere konumlandıracaklar.

Canlılığın en üstün tezahürü olan insan yarı-canlı’ya çaresizce teslim olmuş, bu da insanı başka türlü bir düzen kurmaya mecbur bırakmıştı.

Çağ değişikliği dediğimiz başka ne olabilirdi ki zaten?

Sinan Pekşen

kurumsalgelisim

Organizasyonel Gelişim mi?Gelişimsel Organizasyon mu?

Daha en başında sorunlu bir durumla karşı karşıyayız. Alışık olduğumuz tanımı ile bir organizasyonu geliştirmek hedeflere dayalı bir yaklaşımdır. Halbuki hedef yine bildik tanımı gereği durağan, sabit bir noktayı işaret eder. Gelişim ise dinamik bir kavramdır, yani içinde zamansal ve mekansal değişimi içerir. Değişim ise bize hızı, ilerlemeyi, dönüşümü çağrıştırır.

Öyleyse derdimiz bir organizasyonu nasıl geliştiririz değil, gelişimsel nitelikleri içinde barındıran bir organizasyonu nasıl inşa ederiz olmalıdır. Eş deyişle ‘gelişimsel organizasyon’ nasıl inşa edilir?

Gelişimsel organizasyonlarda gelişim bir hedef değil, sonu olmayan döngüsel süreçler olarak algılanmalıdır. Her döngüyle birlikte kurum önceki döngüdeki kurum olmaktan çıkacak, farklı ve ileride bir kuruma dönüşerek değişimin sürekliliği, böylece sağlanmış olacaktır. Gelişim, kurum kültürünün doğal bir unsurudur veya olmalıdır.  Kurum kültürünü anlamak ve çalışma ortamını, gelişimsel niteliği bakımından değerlendirmek için etkili bir yöntem gereklidir. Bu, örneğin eğitim süreçleri bağlamında, çalışanların geri bildirimlerini ve verilen eğitimin amaçlananı sağlayıp sağlamadığını belirlemek için eğitim değerlendirmelerini içerebilir. Pek çok araştırmada kurum kültürü ile kurumun performansı arasında ilintiler olduğu tespit edilmiştir.

Kurum kültürü ile kurum performansı arasında ilinti vardır.

Unutulmamalıdır ki kurum kültürü değişebilir.  Kurumun, norm ve beklentilerini anlayarak, gelişimsel bir nitelik kazanması için etkin bir strateji tasarlanabilir.

Çalışan bağlılığı, kurum içi iyileştirme ve dönüşüme odaklı teşvikler ve belki de en önemlisi, iç iletişimi güvenli, açık ve kolay kanallar üzerinden geliştirmek ile ilgili aksiyonlar gelişimsel organizasyonu inşa etmek yolunda önemli stratejik unsurlar olabilir.

Warren Bennis’e göre , örgüt gelişimi, yeni teknolojilere, pazarlara ve zorluklara daha iyi adapte olabilmeleri için kuruluşların inançlarını, tutumlarını, değerlerini ve yapılarını değiştirmeyi amaçlayan karmaşık bir stratejidir.

Gelişimsel bir organizasyonun inşası yönünde 4 adımlı bir eylem planı faydalı olabilir:

1) Teşhis/Analiz süreci ile organizasyonlar adı konmamış ama fiilen etkileri herkesce hissedilen ve organizasyonun gelişimi önünde bulunan engellerin ve sistematik sorunların tanımlanması gerekir.

2) Değişim Tasarımı ve Uygulama süreci ile Analiz süreci içinde tanımlanan engeller ve sorunlar için organizasyon içinde düzeltici davranışsal ve/veya prosedürel değişikliklere karar verilerek, bunların kurumun bütünü tarafından uygulanmasını sağlamak gerekli ve önemlidir.

3) Veri Toplama ve Ölçüm sürecinde ise alınan düzeltici eylem adımlarını izleyen davranışlardaki gerçek değişikliklerden sonuçlar çıkarmak üzere veri toplanması sağlanır.

4) Öğrenme ve Yeniden Tasarım Süreci ile toplanan verilerden anlamlı neden-sonuç ilişkileri elde edilir ve yeniden Teşhis/Analiz sürecine hazırlanılır. Böylece sonsuz gelişim döngüsünün başına dönülmesine imkan veren son adım olarak işlevini yerini getirir.

Gelişimsel organizasyonlar giderek daha karmaşıklaşan ilişkiler ağına ve belirsizleşen bir geleceğe, teknolojik, ekonomik, politik ve kültürel değişikliklere uyum sağlamak için kurum kültürlerini olduğu kadar çalışanlarının ve en başta yöneticilerinin zihin kalıplarını, tutum ve davranışları ile karar mekanizmalarını etkileyen düşünsel şablonlarını değiştirebilmeli ve bireylere esneklik, adaptasyon, yaratıcı düşünce ve hız kazandıracak aksiyonları almalıdır.

Organizasyonları gelişime zorlayan dış unsurların başında küreselleşme ve çağımıza adını verecek kadar etkisi büyük olan bilgi teknolojilerindeki gelişmeler gelmektedir. Küreselleşme kuruluşların faaliyet gösterdikleri pazarları, ürün çeşitleri ile işleyiş biçimlerini değiştirirken, bilgi teknolojileri ise işin nasıl yapıldığını ve bilginin nasıl kullanıldığını değiştiriyor. Bütün bu zorlu değişime uyum sağlamayı başaran organizasyonların inovatif çalışanlara sahip olduğu aşikardır.

Değişime uyum sağlamayı başaran organizasyonlar inovatif çalışanlara sahip organizasyonlardır.

Inovasyon gelişimsel organizasyonların ortak özelliklerinden biridir. Bir organizasyon ancak, Inovasyon kültürü, o kurumdaki değişime direnç kültürünün üstüne çıkabildiğinde örgütsel gelişim için hazırdır.

Bir kuruluşun değişime hazır olup olmadığına karar vermek için kullanılabilecek David Gleicher’ e atfedilen bir formül vardır:

Memnuniyetsizlik x Vizyon x İlk Adımlar > Değişime Direnç

Bu, bir organizasyondaki değişime karşı direncin üstesinden gelmek için üç bileşenin hepsinin aynı zamanda bulunması gerektiği anlamına gelir. Mevcut durumla ilgili memnuniyetsizlik, gelecekte neyin mümkün olduğuna dair bir vizyon ve bu vizyona ulaşmak için atılabilecek ilk adımlar. Üçten herhangi biri sıfıra veya sıfıra yakınsa, ürün de sıfıra veya sıfıra yakın olacak ve değişime direnç hakim olacaktır. Gelişimsel organizasyonlarda bu üç unsur, değişime dirençten daima büyük olacak şekilde kurum kültürü tarafından beslenir ve çalışanların bu üç unsura odaklanmaları çeşitli kurumsal etkinlikler, eğitimler ve güçlü iç iletişim yoluyla teşvik edilir.

Bu model, değişimin mümkün olup olmadığına karar vermek için kolay ve hızlı bir tanı koymak için kullanılabilir. Gelişimsel organizasyonlar, bu üç unsurun iş ve ortak yaşam alanlarında daima öne çıkmasını sağlayacak yaklaşımlar sergilemeli ve böylece gelişim sürecini kurum kültürünün ayrılmaz bir parçası haline getirmelidir.

Kültür, içinde pek çok unsuru barındırması nedeniyle bütünsel bir tanımlama yapmanın neredeyse imkansız olduğu kavramlardan biridir. Tıpkı yaratıcısı insan türü gibi son derece karmaşık ve dinamiktir. Özel nitelikli ve bağlamı bakımından daha sınırlı olan kurum kültürü de farklı değildir. Ancak ne kadar karmaşık ve dinamik olursa olsun kurum kültürünü, bilinen en güvenli yolla, süreklilik arz eden, bilimsel yöntemlere dayanan ve deneyimsel ağırlıklı eğitim süreçleriyle, besleyici ekosistemin inşa edilmesi, rol model nitelikli yöneticilerin cezbedilmesi ve inovatif çalışan zihniyeti ile değişime ve gelişime açık bir organizasyona hizmet eder hale getirmek mümkündür.

Mümkün olmaktan öte ve azade, belki de tek yoldur.

Sinan Pekşen

egitim-calisanbagliligi

Eğitim ve Çalışan Bağlılığının Yin ve Yang İlişkisi

Çalışan Bağlılığı Nedir?

Çalışan bağlılığı, bir şirketin çalışanlarına yaptığı yatırımın karşılığında, çalışanda oluşan aidiyet duygusunun ölçüsüdür. Bağlı çalışanlar bir şirketin geleceğini önemser, çünkü ona katkıda bulunduğunu düşünürler. Maaş ve sosyal haklar çalışan memnuniyeti ve sadakati için iyi bir motivasyon olsa da, birçok işveren hala ve malesef, kurumsal eğitim ve kişisel gelişim stratejilerinin çalışan üzerinde daha da büyük bir etki yaratabileceğinin farkında değildir.

Eğitim Stratejileri ve Çalışan Bağlılığı

Çalışanların çoğu, öğrenmeye ve büyümeye değer veren gelişime açık, hatta iştahlı profesyonellerdir, bu nedenle kurumsal eğitime ve eğitimde yeniliğini benimseyen şirketleri tercih ederler. Etkili bir eğitim ve kişisel gelişim stratejisi oluşturarak, rekabetçi ve ilgili bir çalışan profilini şirketinize çekebilir ve bağlılığı artırabilirsiniz.

Teknoloji Çalışan Öğrenimini Nasıl Geliştirir?

Günümüzde çalışanlar, ilgi çekici, kolayca sindirilebilir ve günlük görevleriyle ilgili eğitim ve gelişim programları talep ediyorlar. Haksız sayılmazlar çünkü sürdürülebilir başarı ancak ve ancak sürekli öğrenme ve deneyimle mümkün olabiliyor. Doğru öğrenme araçları, beceri kazanmayı ve yeniden oluşturmayı teşvik eder; insanların üretken ve özerk olmalarına yardımcı olurlar.

İşte yeni nesil öğrenme süreçleri:

Hiçbir çalışan bir diğeri ile aynı değildir. Özelleştirilmiş çalışan eğitimi, farklı bir grup insanla tam olarak ilgilenmenin en etkili yoludur ve günümüz teknolojileri bunu kolaylaştırır.

Tipik eğitim seminerleri, bir çalışanın bilmesi gereken bir çok şeyi kapsar. Yüz yüze ve interaktif nitelikteki bu öğrenme modeli hala en geçerli ve etkili yöntemdir ama eğitim sonrası süreç, dijital öğrenme ve iletişim araçları, seminerde verilen materyalin en özlü, kullanışlı, yalın ve erişilebilir halde katılımcı tarafından istendiğinde tekrar ulaşılabilir hale getirilmesi, çeşitli ‘gerçek hayat simulasyonu’ niteliğinde uygulamalarla bilginin deneyime dönüştürülmesi ve belli frekanslarla hatırlatıcı ödev ve bültenlerle tamamlanmalı, salt sınıf içi seminerlerle kurumsal eğitimler bitti sayılmamalıdır. Daha geniş bilgi ve iletişim için bizimle iletişime geçebilirsiniz. Sorularınızı cevaplamaktan mutluluk duyarız.

Özelleştirilmiş oyunlaştırma, çalışanları ve sağlıklı rekabeti teşvik etmek için harika bir yoldur. Oyunlaştırma araçları ayrıca yöneticilerin ekipleriyle bağlantıda kalmalarına ve gerçek zamanlı geri bildirim sunmalarına yardımcı olabilir. Değişim Ustaları’nın “Uçmak İçin Koş” adlı eğitimi oyunlaştırılmış uygulamalı tekniği ve sınıf içi eğitimi bir arada sunan oldukça cazip, örnek bir programdır.

En iyi eğitim, çalışanın özel ihtiyaçlarına göre özelleştirilebilir, duyarlı ve kişisel olandır desek çok da iddialı olur muyuz bilmiyorum ama katılımcılarımızla birlikte yaşadıklarımız bize böyle söylüyor. Şartlar ne olursa olsun iş hayatında sürekli öğrenme ve yeniliğe uyum sürdürülebilir başarının anahtarıdır.

Is_Yasaminda_Diyalektik_2

İş Yaşamında Diyalektik – 2

Bir çok gizemli hikayeyi barındıran “Scandal of Father Brown” adlı kitabında İngiliz yazar, düşünür ve gazeteci G.K. Chesterton okuyucusunu pek çok konuda düşünmeye teşvik eder. 29 Mayıs 1874 yılında Londra’da doğan yazar, kitabında “Mesele çözümü görememeleri değil, sorunu görememeleri” demektedir. Görünüşe bakılırsa 143 sene önce insanın önünde dikilen temel problemler bugünkülerden çok da farklı değilmiş.

“Mesele çözümü görememeleri değil, sorunu görememeleri”

Gerçekten de özellikle iş yaşamında karşılaştığımız sorunların çözümüne odaklanmadan önce sorunun ne olduğuna kafa yormanın, problemin adını “doğru” koymanın, diğer bir deyişle soruna ilişkin kök nedeni doğru tespit edebilmenin önemi büyüktür. Sorunun hatalı tanımlanması, çözümü işlevsiz kılacaktır. Sorunla çözüm arasındaki ilişki diyalektiktir. Biri olmadan diğeri var olamayacağı gibi bu ilişki özünde ilerici ve üretkendir. Mevcut sorunlar, yeni çözümlerin üretilmesine, üretilen her yeni çözüm ise daha yeni sorunların ortaya çıkmasına sebep olacağından “gelişim” (isterseniz değişim diyebilirsiniz), diyalektiğin kaçınılmaz bir sonucu olacaktır.

Bu noktada Marx ve Engels’in ünlü sözlerinde hayat bulduğu üzere “Filozoflar bugüne kadar yalnızca dünyayı yorumladılar; asıl mesele onu değiştirmektir!” fikrine sadık kalırsak, Chesterton’ın çözüm yerine “soruna” odaklanan yaklaşımını bir kenara koymak ve dünyamızı değiştirebilmek için yeniden “çözüme” ve “pratiğe” yönelmek gerektiği sonucuna ulaşabiliriz. Bu bir paradoks mudur? Hiç sanmıyorum…

Alaylı ile okullu arasındaki trajik mücadele bir metafor olarak Chesterton ile Marx’ın yaklaşımlarına açıklık getirebilir. Alaylının pratiği, okullunun teorisi ile diyalektik bir ilişki kurabildiği zaman çözüm inşa edilecektir. İlerleme ancak böyle durumlarda mümkün olabilir. İşimizi ve kendimizi başarıya götürecek olan , sorunla çözümü, teori ile pratiği bir bütün olarak ele alabilme becerimiz olacaktır. Bunun için ise paradoksal olarak hem teoriyi hem de pratiği yerli yerinde ve doğru şekilde kullanabiliyor olmak gerekeceğinden başarı “deneyim” ve “düşünsel üretimin” sentezi ve çok değerli bir bilgi olarak ortaya çıkacaktır. Başarı bilgidir. Deneyim ve düşünsel üretimin başlıca unsurları olduğu keyifli ve olumlu bir bilgidir başarı…

“Başarı bilgidir”

İş yaşamımızda karşılaştığımız sorunları, öğrenen bir zihniyetle, gelişimin eşsiz fırsatları olarak görmek hiç de Polyannacı bir yaklaşım olmayacaktır. Gerçek şu ki, çözüme ulaştırabildiğiniz her problem sizi, işinizde bir sonraki aşamaya taşıyacaktır. Gerçekten de “Homo Deus – Yarının Kısa Bir Tarihi” adlı kitabında Yuval Noah Harari, “Başarı, hırsı ve açgözlülüğü berberinde getirir; yeni başarılarımız bizi daha cüretkar hedefler koymaya yönlendiriyor” demektedir. Hırsı ve açgözlülüğü bir kenara bırakacak olursak, başarılarımız bizi yeni ve ilerici hedeflere yöneltir. Açılan her kapının ardında, açılacak bir başka kapı vardır.

“Açılan her kapının ardında, açılacak bir başka kapı vardır”

İş yaşamımızda diyalektiğe tek örnek karşıtların birlikteliği bağlamında ele aldığımız “sorun-çözüm” ikilisi değildir elbette. Olumsuzluğun olumsuzlanması (veya yadsınması) bağlamında da iş yaşamımızdan çok çeşitli örnekler verilebilir.

Söz gelimi, yöneticiler iş yaşamları boyunca her gün onlarca karar verirler. İşlerin doğru ve düzgün yürütülebilmesi için kabına sığmayan holistik değişimin yok edici yüzüne değil büyüten ve ilerleten yüzüne dokunabilmek adına verdikleri kararların güncel konjonktüre en uygun çözümler olduğunu düşünerek kendilerini ve ekiplerini harekete geçirirler. Harekete geçmek özünde mevcut durumu reddetmek, yeni ve farklı bir duruma doğru ilerleme isteğinin sonucu olarak karşımıza çıkar. Harekete geçen bugününü beğenmiyor, kendisi ve çevresi için daha iyisini, daha fazlasını, daha farklısını istiyor demektir. Yani mevcut durumu olumsuzlayıp (yadsıyıp) daha iyisi için emek sarfeder.

İş yaşamı nereden bakarsanız bakın diyalektiğin üç temel yasasına uygun davranır. Gerek zıtların birlikteliği, gerek olumsuzluğun olumsuzlanması ve gerekse de niceliğin niteliğe dönüşmesi hiç şüphe yok ki iş yaşantımızı şekillendiren dinamikleri neredeyse eksiksiz ve doğru modelleyen yasalardır.

Bir sonraki yazımda henüz değinmemiş olduğumuz “niceliğin niteliğe dönüşmesine” örnekler vererek iş yaşamında diyalektik dizisinin son kısmını sizlerle paylaşıyor olacağım.

Sevgi ve saygılarımla.

Is_Yasaminda_Diyalektik_1

İş Yaşamında Diyalektik – 1

İçinde bulunduğumuz evrenin, yaşamın, toplumun ve hatta bireyin üzerine düşünmenin ve yorumlamanın oldukça keyifli bir yöntemini sunan diyalektik, varlığın sürekli olarak bir değişim ve akış halinde olduğu ön-kabulünden hareket eder.

Kendinden sonra gelen Parmenides’in aksine antik Yunanlı filozof Herekleitos günümüzden kabaca iki bin beş yüz yıl önce “Her şey akar, hiçbir şey durmaz.” diyerek Hegel ve Marks’a uzanan muhteşem bir düşünsel yolculuğun kapılarını aralar.

“Her şey akar, hiçbir şey durmaz”

Gerçekten de doğada hiç bir şey sabit kalmaz. Sürekli bir dönüşüm doğanın özünde net bir şekilde göze çarpar. Hareket her yerdedir. Varlık sonsuz bir döngü içinde sonsuz kez çözünüp sonsuz kez yeni oluşumlara hayat verir. (Sonsuz kelimesini sayılamayacak denli çok anlamında kullanıyorum, mistik bir sonsuzluktan bahsetmediğimi belirtmek isterim) Doğada hiçbir şey yok olmaz. Çözünür, ayrışır, yeniden birleşip yeni bir şeye dönüşür. İngiliz fizikçi ve felsefeci David Bohm’un sözleriyle:

“… önceden gelen öncüller olmadan hiç bir şeyin içinden hiçbir şeyin birdenbire çıkmadığını keşfederiz. Benzer biçimde hiçbir şey, bir iz bırakmadan kaybolmaz… herşey başka şeylerden gelir ve başka şeylere yol açar.”

“…hiçbir şey iz bırakmadan kaybolmaz”

O zaman “değişim” olgusu üzerinde durmaya değer. Değişimi bir durumdan, diğerine diğer bir deyişle öncekinden farklı ama ondan izler taşıyan başka bir duruma geçiş olarak tanımlarsak özde iki önemli kavramla karşılarız. Ki bu kavramları da konumuzu genelden özele yani makro dünyamızdan bireyin dünyasına indirgemek için kullanacağım: Reddediş (yani çelişki) ve zıtların birlikteliği…

Değişim tam anlamıyla bir çelişki, bir reddediştir. Bugünkü halimizden memnun olmamanın, daha ileride daha başka bir yerde olmayı hayal etmenin dayanılmaz ihtirasıdır bizi değişime zorlayan. Düpedüz çelişkidir bu. Dünkü benle bugünkü ben arasındaki mücadele beni yarına taşır. Olmadığım benle olabildiğim ben çelişir. Beni bugüne getiren ben, yarınki bende sadece bir iz bırakıp yok olmak istemez, değişime direnir ama çaresizdir çünkü değişimi engellemek mümkün değildir.

Unutmayalım ki diyalektik çelişkinin mantığıdır. Değişim sürekli ve kaçınılmazsa eğer, var olan her şey bir önceki durumunu yadsıyor (olumsuzluyor) ve yeni duruma geçişi için kendini hazırlıyorsa, ben de bu kozmosun parçası olarak elbette, bütünün özelliklerini özümde taşıyor olmalıyım. Yani ben de sürekli olarak kendimle çelişiyor, değişiyor, yeni bir bene dönüşüyor olmalıyım.

Diyalektik çelişkinin mantığıdır.

İş yaşamına diyalektik bir bireysel perspektifle bakabilmek, sürdürülebilir bir başarı için kendimize neden sürekli yatırım yapmamız gerektiğini açıklar. Öğrenmenin, değişmenin, yeni şartlara uyum sağlamanın ve böylece olayların ardındaki iç dinamikleri görerek karşılaştığımız zorlukların üstesinden gelebilmenin yöntemini bize sunabilir diyalektik perspektif.

Bilmek gerekir ki mutlak iyi, mutlak kötü veya benzer şekilde katıksız doğru ve katıksız yanlış yoktur aslında. Her zaman ve her insanda bunlar, farklı denge durumlarında, ama kesinlikle bir arada bulunurlar. İş yaşamında kendimizi daha ileri götürebilmek için bu gerçeğin farkında olmalıyız. Karşılaştığımız her kötü durum, farklı bir perspektifle bakıldığında sonuçları iyi olacak ögeler içeren cazip bir fırsat olarak algılanabilir. Sorun bunu içinde barındıran (yani zıtları içinde saklayan) dinamikleri iyi analiz edebilmektedir. Bunun için de, “yönteme” ihtiyaç duyarız. Diyalektik güçlü bir yöntemdir. İyi anlaşılır ve iyi kullanılabilirse iş yaşamında, doğal sınırlarımızla belirlenmiş dogmatik ufkumuzun çok ötelerini özgürce görmemize olanak verecektir.

İş yaşamında diyalektik üzerine giriş yapmaya çalıştığım bu yazının devamını ilerleyen günlerde sizlerle paylaşacağım. Yaşanmış örneklerle zenginleştirmeye çalışacağım kısa yazılarımın uzun izler bırakabilmesi en büyük dileğim.

Sevgi ve Saygılarımla

Ignoramus

İGNORAMUS: Ben Cahilim!

Milattan önce beşinci yüzyılın ve epistemolojinin (bilgi bilim) efsanevi ismi Sokrates’in en bilinen sözüdür, senden seni alsa da her seferinde okumak ayrı bir keyif verir insana: “Sorgulanmamış bir hayat yaşanmaya değmez.”

Yeni bir yılın başlangıcında, hepimizin, belki de eski bir alışkanlıkla ama belirgin bir umutla, ardımızda kalan günlerin muhasebesini yaptığımızı, gelecek günlerde neyi, nasıl ve farklı yapacağımızı naif bir kararlılıkla düşündüğümüzü var sayıyorum.

Öyleyse zaman, kendime kendimi anlarda sorgulama zamanıdır.Yaşanan anlardır kutsanması gereken. Anın izidir bizde kalan. Biz anların izlerinin toplamıyız o halde.

Bizi biz yapan zamanın her anına, uğurlu uğursuz ayırt etmeden, tek tek, her saniye ve hatta her salisesine teşekkür etmekle başlayalım bence. İhsan Oktay Anar, o muhteşem kitabı Puslu Kıtalar Atlası’nda “Yaşanılanlar, görülenler ve öğrenilenler ne kadar acı olursa olsun, macera insanoğlu için büyük bir nimetti. Çünkü dünyadaki en büyük mutluluk, bu Dünya’nın şahidi olmaktı” derken ne kadar da haklı.

…dünyadaki en büyük mutluluk, bu Dünya’nın şahidi olmaktı. Ve macera da insanın kendini keşfi için çıktığı yolculuktan başka bir şey değildi. Yani kendini sorgulama.

Zamanın hakimi Tanrı Chronos’un kendi çocuklarını yuttuğu gibi “an” her şeyi içinde saklayandır. Günü geldiğinde, yeni bir günün şafağına şahit olmaya aday, içinde sakladığı ne varsa, kim varsa, özü aynı ama kendisi bir daha asla eskisi gibi olmayacak olanı geri kusacaktır zaman.

Öyleyse önce kabul edeceğiz. Kendimizi sorgulamaya, bilmediğimizi kabul etmekle başlayacağız. Kendi gözlerimizin içine deler gibi bakıp, ses tellerimiz kopana kadar bağıracağız: IGNORAMUS : Ben cahilim!

Önce bilmediğimizi kabul edeceğiz. Bir yağmur damlasının kendindeliğini, başka bir insanın aslında bende olabileceğini, hey şeyin bir bütün ama bütünün asla tek bir “şey” olmadığını, bütünün tanımı itibariyle bir ve aynı anda her şey olabildiğini, kendimizi severken kendinden olmak ve yokluğun varlıkla olağanüstü ve büyülü bir perspektifle baktığında aslında aynı olabileceğini ve belki de varlığın kendisini özüyle bilmediğimizi kabul edeceğiz.

Kabul etmekle başlayacak her şey. Macera bizi bize, yeniden, ama bu sefer bambaşka bir şahidi anlatırken kendi efsanemize ben olacağız. Kendimizin şahidi, dünyanın mutlusu…

Gen Bencildir’in yazarı Richard Dawkins “Gerçeğin Büyüsü” adlı kitabına “Neyin gerçekten doğru olduğunu nasıl biliyoruz?” sorusuyla başlar. Soru kapaktadır. Cevap kapağın altında, kitabın içindedir. Kendi cevaplarımız da böyledir. Kendi kapağımızı kaldırabilmeyi başarabilirsek, içimizde, her türlü zıtlığı, her rengi, her ahlakı, her inancı ve her benliği temsil eden farkındalıklarımıza ait cevaplarımızın somuta evrilerek bir karnavaldaki gibi gözümüzün önünden şen şakrak, büyük bir gürültüyle trompet ve davul çalarak akıp geçtiğini görürüz.

Bilgi farkındalıktaki o anda saklıdır. Bilmediğimizi fark etmenin o aydınlık “anında”. Ignoramus daha anlamlı hayatlara başlangıç yaptırmakla kalmaz, bizi kendi kitabımızın kapağını çevirmeye cüret ettirir.

Deniz Bolsoy Erdem’in, Terapi Defteri’nde söylediklerini burada paylaşmak istiyorum: “Farkındalık, kendinle yüzleşmek ,başlangıçta acıtabilir… Tıpkı yaraya sürülen antiseptik gibi! Ancak uzun vadede iltihaplanmayı ve kangreni önler”. Farkındalığın mutlulukla bir ilgisi olduğu açıktır. Bilgiye özlemin, bilgi bizi görmezden gelse de, anlamı büyüktür. Dünyanın umarsız körlüğüne rağmen, sırf biz elmayı seviyoruz diye elmanın da illa ki bizi sevmesi gerekmediğini içselleştirebildiğimiz zaman büyüyeceğiz. Ve işte o zaman biz büyüdükçe kirlenmeyecek dünya…

Bilgi güçtür. Anlarımızı boşluklarla geçirmek yerine, insana dair bilgi ile doldurabildikçe güzelleşecek, daha insan, daha bütün, daha aydınlık olacağız. Anlarınızı insanları tanımakla, insanı kendi insanınıza katmakla geçirin. Daha fazla insana dokunmak, daha fazla insanı bütününe katmak ve böylece çoğalmak mümkün, hatta tek yol gibi gözüküyor.

Her şeyin gönlünüzce gittiği bir yıl dileğiyle aydınlık, mavi günlere…